Можно избрать один из двух основных путей действий после того, как выявлена основная проблема организации-клиента.
1.Можно использовать уже существующие методы разрешения проблем. Этот вариант действий возможен, если проблема организации похожа на те проблемы, которые были в других организациях (или в этой же организации в прошлом). В этом случае необходимо изучить имеющийся опыт преодоления проблемы, адаптировать этот опыт к сегодняшним условиям организации-клиента и, если методика носит авторский характер, получить разрешение на ее использование.
2.Если проблема нестандартна, то необходимо осуществить процесс творческого мышления и разработать оригинальные предложения по преодолению основной проблемы организации. Процесс творческого мышления включает следующие основные этапы:
·формулировка проблемы;
·мыслительные усилия;
·инкубация;
·озарение;
·проверка.
В процессе творческого мышления рекомендуется использовать потенциал работников организации-клиента. Консультант совместно с этими работниками может опираться на следующие методы разработки предложений.
1.Метод «мозгового штурма».
Ориентирован на коллективную работу и на использование эффекта синергии. В работе участвует ограниченное число лиц. За короткое время (в пределах 30 минут) они высказывают свои предложения. Не допускается оценка альтернатив, нельзя критиковать предложения, нельзя требовать разъяснений.
Главный недостаток метода - нужно затратить много времени на изучение выдвинутых предложений.
2.Метод Дельфы.
Он ориентирован на индивидуальные возможности экспертов. Эксперты работают без взаимодействия друг с другом. Консультант сотрудничает с экспертами до тех пор, пока не получит необходимые ему по количеству и качеству предложения.
3.Метод номинальной групповой техники.
Этот метод представляет собою промежуточный вариант методов Дельфы и «мозгового штурма». Эксперты, привлеченные консультантом, индивидуально нарабатывают предложения. Затем эксперты сводятся в одном помещении. В этом случае можно уточнить предложения, задать коллегам вопросы. Но затем эксперты расходятся и опять индивидуально выдвигают новые предложения.
4.Метод разделения объекта на составные элементы.
После разделения объекта на основные составляющие возможно:
а) предложить новые варианты взаимосвязи элементов объекта;
б) выдвинуть предложение об усовершенствовании какого-либо из элементов системы (объекта).
5.Метод «суперконсультанта».
Этот метод предполагает, что центром процесса наработки альтернатив становится консультант. Группа экспертов (из числа работников организации-клиента) выдвигает (поочерёдно) свои предложения. Консультант в течение непродолжительного времени оценивает выдвинутую альтернативу. А затем выносит решение: вариант эффективен, либо не заслуживает внимания. В конечном итоге консультант получает определенное число альтернатив.
6.Метод «коллективного гения».
С помощью этого метода создается группа экспертов, которая способна на продуктивную работу. Консультант подбирает состав группы. Участники группы экспертов должны обладать разными типами мышления и, таким образом, интеллектуально дополнять друг друга.